Mencionada en algunos pitch como modelo de negocio, la slide del modelo de ingresos en el deck de inversión es determinante, debido a que es la que explica cómo gana y ganará dinero la startup que busca inversión. No plantearla correctamente puede llevar al inversor al equívoco de que el fundador no tiene claro cómo y dónde genera retorno económico su negocio.

Como veremos a continuación, un inversor independientemente de la fase de la startup, necesita entre otras cosas cotejar que el emprendedor sabe dónde gana dinero su startup.

¿Qué es lo que tiene que transmitir la empresa acerca de su modelo de ingresos al inversor? Lo explicamos a continuación.

Las empresas son sistemas complejos, y medir el éxito puede parecer un proceso complicado, no digamos ya cuando se trata de una startup, donde como decía René De Jong al hablar de la competencia en el Investor Deck, “todo son incógnitas”, lo que convierte la tarea de medir en una aparente misión imposible.

Con tantas estrategias diferentes a considerar, y una lista interminable de “métricas clave”, el panorama puede ser abrumador. Sin embargo, yo siempre intento transmitir que la respuesta está en simplificar y modelizar para poder tener información útil y proyectable en el futuro.

Esto es lo que nos aportan los unit economics, simplificando toda esta complejidad al medir la rentabilidad por unidad.

Y con esta visión de simplificación, normalmente se gana, porque el coste de adquisición de un cliente y de transformación del servicio que le has de dar, es más bajo que lo que ese cliente te va a dar en una primera compra o en unas compras sucesivas”. Es aquí donde tienes que convencer al inversor de que tu modelo tiene el potencial de llegar a este punto.

Esto transformado a métricas significa que hay que explicar bien el Lifetime value (LTV), el Coste de adquisición del cliente (CAC) y el coste directo unitario sobre cada compra y así hallar la rentabilidad unitaria. En otras palabras, necesitas transmitir en el investor deck cuánto valor neto aporta unitariamente un cliente a tu negocio durante la vida de su relación.

En el modelo de ingresos y las conversaciones posteriores se debe plasmar también la parte más conceptual. Esto es, sobre los números escritos, ser capaz de explicarlo por lo menos conceptualmente. ¿Cuál es el racional para cada uno de los elementos?. ¿Cuáles son los grandes drivers?”. Esto dependerá mucho de tu selling motion y de la estrategia que hayas elegido de go-to market (sobre este último punto hablaremos en el próximo artículo).

El propio Ignacio daba un ejemplo: “si tú vendes productos Enterprise, vas a tener que contratar Sales Executive, que son muy caros que, seguro que juegan a golf con sus clientes los domingos, etcétera. Y esa es una fuerza de ventas”.

Ahora imagina que tienes un producto B2C y vendes 100% online. En ese caso, tu foco al conceptualizar tendría que basarse en el marketing digital y SEO, con todo lo que eso implica en cuanto a métricas.

Y respecto a tu selling motion, tal y como advierte Ignacio, identifica los unit economics y conoce cuál es tu proceso de ventas. Aquí Ignacio lo explica fenomenal: "no me digas que vas a vender cajas de zapatos por internet a un coste de adquisición de 1€ por cliente. ¡Busca lo que cuesta la palabra zapatos y venta de zapatos en Google! …es decir, hay formas de investigar y hacer benchmarking, pero para eso tienes que tener claro cuál es tu selling motion, porque cada uno tiene un coste típico".

El racional detrás de la repetición de compra

Otro aspecto fundamental en la conceptualización del modelo de ingresos para Fonts es la repetición de compra. Por ejemplo, ¿tienes claro en tu modelo cuántas veces el cliente va a repetir? Porque eso cambia los números radicalmente en una ecuación del Lifetime Value.

Entonces, ¿cuál es la parte conceptual que le gustaría ver a un inversor en un texto sobre sobre el estudio de la attrition o el churn? Pues lo contrario, el engagement. El fundador debe explicar qué pruebas tiene de engagement.

Y para que veas que no es necesario tener grandes métricas como MRR, o un estudio de cohortes, Ignacio nos daba un supuesto con muy pocos clientes: “sólo tengo 10 clientes y no tengo ni idea de lo que me durarán, pero fíjate, están 5 horas al día en mi aplicación y resuelven este problema o el otro. Y tengo un back-office bien montado que me permite ver qué están haciendo mis clientes con mi aplicación”. En definitiva, lo importante es reflejar la interacción que tienen tus clientes actuales, porque a más interacción, más engagement, más repetición de compra, que se traducirá en un aumento muy importante en los ingresos por cliente.

Ignacio recalca que “yo creo que en esa parte conceptual, modelizar el attrition como un elemento clave del business model es también muy, muy importante”

Y esta filosofía es aplicable a todos los elementos de los unit economics, el precio debería tener benchmarks que justifiquen el importe que hayas marcado y respecto a los coste de transformación, se deberían entender muy bien los rationals que hay detrás de su cálculo.

Lo importante es no obsesionarse sobre cuáles son los números hoy, sino que se entienda con claridad el racional de los mismos estos… hay que modelizarlo bien, entender muy bien las tendencias de mercado que justifican esta idea que tienes de como vas a ganar dinero, y asegurarse de que tu modelo sea equilibrado en el que ganas dinero tú, tus clientes y tus partners. Porque si no gana dinero suficiente gente en la ecuación, no va a funcionar”.

Una vez identificados los Unit economics, entendidos desde el punto de vista conceptual, y razonados según la estrategia de go-to-market, toca preguntarse si realmente son sostenibles.

Aquí Ignacio nos indica que una de las principales claves de la sostenibilidad del modelo de ingresos a largo plazo reside en la analizar no sólo cómo ganas dinero tu, sino cómo gana dinero de ese modelo el resto de actores participantes: “el modelo será más sostenible en la medida en que todos los actores que participan tengan una recompensa equitativa”. Esto es; extiende los Unit Economics al resto de actores del modelo de negocio.

Detalla que hay que asegurarse de que todos los participantes tengan incentivos a participar, con la misma lógica que con la que se ha construido el modelo de ingresos. Esto es, que las reglas conceptuales se extienden a los actores más importantes, por lo menos los de primer nivel (que suelen ser el canal y el cliente final o comprador y vendedor).

Un ejemplo, si dependes de tiendas minoristas para vender tu producto, debes asegurar que tanto el margen como el volumen les va a ser atractivo para sostener la relación y ser un canal viable para tu negocio.